浴霸是一个中国原创，融汇着中国**优秀商业细胞和骨髓，历经百般艰辛诞生的一个颠覆世人眼球的产品。浴霸是一个安放在中国卫生间使用，集取暖、照明、换气功能为一体的产品，它被归类为中国家电产品，也有人想把它归类为卫浴产品，甚至归类为健康产品。不管怎么摆放，浴霸的产业地位很小，和众多的家电产品类别如冰箱、空调、洗衣机、彩电一比，它的体量就很小。
但这个世界很小，很多你原本忽视的小器物、小人物、小国家，在经历了内外生态环境的变化后，遽然间绽放巨大的力量。
浴霸也是如此，在经历了25年的商业时光和金钱战火打磨后，这个产品从产品向商品再向器物的升华。上海**策略机构对30个家电品类进行过品牌溢价的分析归类，优秀浴霸品牌创造的品牌溢价和厨电**优秀的方太品牌溢价比率是一致的。
品牌溢价是什么?
品牌溢价是一个品牌的价值溢出这个产业价值**优的那一部分，它不仅只是资金差额的财务数字，还有财务数字之外的社会意义。
它对企业家可以理解为产业的升华，两个做浴霸企业成为中国**优雅的精益奢美品牌。
它对投资家可以理解为找到爆品的灵光，一个小小的浴霸，让N个制造企业成为上市公司，让投资家赚得盆满钵满。
它对消费者可以理解为身心沐浴的超极快感;把寒冬里本是极窘的沐浴之事变得温暖而有情趣。
它对商人可以理解为一轮新财富的聚积，25年里，中国大致有500个销售浴霸的经销商从小贩成为千万富商乃至上亿巨富。
中国浴霸这个25年历程，是中国商品文化图腾的一个微缩景观。而这场商品文化图腾大戏的两个主角，就是奥普浴霸、艾美特浴霸。
市场营销是一个系统工程，要把一个品牌的营销做到美好，个中因素少不了的有三点：
一是必须赋予它美好的内容;
二是设计一个美好的系统解决方案;
三是有执行的艺术和坚持的毅力。
奥普浴霸崛起于江湖、艾美特浴霸来自台湾，它们以不同的出身，在浴霸商业史的长袖之舞，上演了一曲内容美好的营销交响乐，开启并引领中国浴霸产业的美好营销之路。
一、美好营销，必须赋予它美好的内容
美好营销的内容是什么?我认为营销的内容是由企业美好品牌、美好产品、美好表现系统合成的。
美好品牌就是企业必须有一个美好的品牌愿景，这个品牌愿景是一种发自灵魂深处要把企业做成“至美至善”的精神。这种精神往往一开始孕育在企业主的人格深处，强烈跳动成为一种内驱性的强大人格力量，去逼迫他和所在的企业按照他的灵魂标准去建造。
这种精神在企业经营中是以一种价值取向所体现，即他所在的企业是做品牌?还是做销售?这种微妙之分的比重不同，决定了企业的营销质量不同。这里我把受品牌精神统摄的品牌溢价营销称为美好营销，以区别低价取向的价格营销。
品牌溢价营销一开始是比较艰难的，企业在起步之初，人财物的力量往往不足，品牌溢价营销以独特精神让经营按设定的品牌路线去走。强烈做品牌的企业会形成一种品牌价值规范，像一种宗教式的规范、约束企业成长，这种成长开始会比较吃力，但度过品牌建立的初级痛苦期，品牌就像东升的太阳，一直让企业披上耀眼的霞光，这就是先苦后甜。
以价格销售为生存。倾向于做价格销售的企业，会过度强调销售的作用，而忽视品牌规范的指导和约束，企业主也会因市场竞争的压力任意出牌，例如采用各种恶性的商业竞争、或做濒临价值底线的偷工减料的产品……这些企业或许也能把销售做的很大，但**终与美好品牌无缘，或品牌做大了，又重新对品牌补课。
为什么做价格销售的企业多，做品牌溢价营销的企业少。这是由企业家做品牌的思想决定的，思想决定一个企业的高度，左右了企业未来成长模式的方向和格局。
奥普浴霸灵魂人物方胜康的血管里，一直流淌着一种热烈的、要做品牌的血，他的气质有强大的品牌人格力量。
1993年大年初一，绝大部分人举家团聚吃团园饭，享受新年的欢乐。
但方胜康没有一丝过年的喜庆，这天杭州异常寒冷，屋子里没有暖气，他裹着棉祆在思念已逝的母亲，也许是特定寒夜对母亲的思念，光的灵感让他产生了要做一个取暖产品的幻觉，他马上用笔不停的画下来，到天亮时，一个集取暖、通风换气和照明的产品构思成型。方胜康给这个产品取了个中国特色的名字——浴霸“superbathe”，意思为浴室中****、**霸气的产品。
中国**台纸上浴霸画出来了，但没钱是变不成产品的。
方胜康很快构思出“方氏生产战略联盟体”制造组织：
1、各个独立法人的工厂，在不同地方按奥普的标准，生产一个叫“浴霸” 产品的配件，**后完成“浴霸”整机产品。
2、各个配件加工厂先垫资投资前期模具，各自生产出不同配件，**后由奥普组装成产品，销售后再给钱。
3、方胜康对各个工厂支付一定的定金，配件厂的配件达到奥普的标准，奥普不少于五年**采购。
4、今后，奥普对各个加工厂采购的价格，均比行业中其它厂的价格高出5%。
靠强大的人格魅力，方胜康没有“浴霸”工厂，但整合了社会资源拥有“浴霸”工厂。他再和同学亲友变卖各种东西拼凑了18万元启动资金，生产出**批300台浴霸。
1993年中华人民共和国的国庆日，方胜康向市场推出“奥普浴霸”。
15年后，方胜康和我在茶馆里谈创业，他说：“创业是一个**激动人心的事业，没有资本也可以创业成功，关键要有思想。”
方胜康用奥普浴霸证明了这一点。
如果没有方胜康独到的品牌人格魅力，和他花一年时间砸锅卖铁做开市场，就没有奥普浴霸。
异曲同功的是，在另一个叫艾美特企业，灵魂人物蔡正富的内力人格也是充满了品牌的美好力量。
艾美特前身是一个叫威扬的台湾风扇工厂，为日韩和台湾地区做风扇加工。在当时，做风扇生产的工厂不下五百家，但95%以上的工厂是做产品销售的，在那个“经济短缺”的中国时代，做出产品就有销路，绝大多数的企业主以挣快钱为主，很少有人想到做品牌。
蔡正富的眼光看到了未来的30年、50年，他对董事会的股东说，“我们从台湾来大陆办厂，要做一个50年、100年的工厂，要做百年工厂，就必须做品牌。”
工厂起名为艾美特，品牌名称Airmate意为“空气伴侣”。
因为要做品牌企业，艾美特是用“百年品牌”的标准来约束企业、高标准规范经营，所有的产品，从材料、配件、装配、寿命实验等，一概按各种国家标准的上限来要求。因为用上等的材料和配件，艾美特的产品要比同行贵很多，**批风扇在当时广州的大商场摆了一百多天也没卖出一台，高品质的浴霸也只能远走海外销售……但蔡正富坚持做精品产品，通过精品产品来承载品牌。
**终，艾美特用进入大陆市场20年的品牌历程，在中国消费者心中烙下了一座“精品家电”的丰碑，也是这个丰碑，让艾美特风扇和浴霸，成为中国高端风扇和浴霸的代名词。
2016年，艾美特进入中国品牌价值500强榜单，品牌价值120.13亿元。
卡尔·马克思说过这样一句话“一切坚固的都将烟飞云散”，回首看看，当年的几百家只做销售而忽略品牌的浴霸、风扇工厂又在哪里呢?
同理，中国家电业**品牌海尔，在当年计划经济年代能领到国家冰箱生许可证的企业里，是排在**末端，也是实力**差的，但海尔的精神领袖张瑞敏的人格深处有一种强烈的品牌精神，并把这种品牌的美好力量融入到企业经营的各种环节，**终让海尔美好成长。
史诗的华丽和庄严，就是在前行的征途上把荆棘风雨泥泞和彷徨胆怯恐惧都用强大的心幻焕成万道霞光。
二、溢价营销的系统解决方案，创造美好营销
美好品牌营销，与之相伴必定有一个“溢价营销的系统解决方案”，找到一种能把美好营销内容构想付诸现实的逻辑，而不是漫无目地的空想。
在品牌驱动下，奥普和艾美特浴霸“溢价营销的系统解决方案”逻辑很直白：坚持做有品牌溢价的营销。
做有品牌溢价的营销，再说白一点，就是做好的产品，把价格买贵一点。
奥普、艾美特浴霸的品牌溢价营销的价值链是这样的：
美好品牌-美好产品-合理溢价-溢价艺术-溢价反孵-美好营销。
这个系统解决方案以美好品牌的价值观规范，指导企业溢价营销，不低价竞争。
用优质美好产品去承载和传递品牌文化。
因为有品牌的影响力和优质产品，营销是可以成就较高溢价的。
当企业把系统解决方案运用的好，就拥有丰厚的利润，推动企业健康成长。
在当下中国制造的大工业环境下，制造一个产品并不难，难的是把它转为受消费者热爱，在市场上能形成一种引领消费趋势，形成一种潮流文化的“心物之欲”商品。
为什么同是一个产业中的企业，硬件条件差不多，但很多浴霸企业就做不出像奥普、艾美特那样的精品浴霸?
因为他们缺乏设计像奥普、艾美特的“溢价营销的系统解决方案”的艺术。
奥普浴霸打开市场的三年后，长三角地区冒出400多家浴霸厂，都是以低价推销的。面对低价群狼的疯噬，方胜康**次面临价值和价格的博弈的阵痛，他经过三天两夜的系统思考，想通并坚定了奥普公司的价值取向：
如果跟随低价，奥普浴霸只是400多家低价浴霸中的一个。
如果跳出低价，奥普浴霸就是超越400多家低价浴霸的一个。
方胜康坚定了以溢价营销系统解决方案，做美好营销。
方胜康在全国确定十个重点市场，选择**经销商进行战略合作。方胜康要求，每个经销商回款为100万元，方胜康则拿出50万元支持做广告，双方生死捆绑。这个破天荒的战略举措让奥普快速搭起全国市场网络。
为产品抛开低价企业群，奥普浴霸和浙江大学设计系合作，成为浙大工业设计实习基地，每年奥普就有100多个新款产品面世。
再后来，奥普坚持四年在央投放广告，全面奠定了浴霸领导地位。
艾美特从台湾落户到深圳，先做风扇和换气扇，1996年开始做浴霸。因为浴霸定位高、价格也高。内陆市场消化不了，便到台湾销售，为日本品牌TOTO等代工浴霸产品，直到2007年再回大陆。
十年生聚，艾美特浴霸一直坚持优良的品质性能，一步步在低价为王的浴霸市场胜出。
奥普浴霸的产品研发投入在3%，每年都有100多种工业设计产品诞生，再从中优选30几个富有竞争力的产品投产。
艾美特整体精品家电的研发投入在4.2%，分摊在浴霸产品研发投入达6.5%，艾美特注重原创研发技术、新技术新材料应用。艾美特工业设计研究工程师多达180多人，产品理化实验室多达300多个产品配件的寿命实验检测。
这些投入，使奥普、艾美特成为浴霸产业的两大品牌。
大多数中国家电企业主缺乏像奥普、艾美特那样坚定在产品品质和品牌上的投入，当产品投入不足缺乏竞争力，他们就选择低价营销。
低价营销不仅仅只会给企业带来痛苦，也会给消费者带来痛苦。只是低价营销带给企业的痛苦是即时的，带给消费者的痛苦则是慢性的，但**终都逃不掉。
低价营销的企业没有合理利润，产品原创研发很少或没有。
原创研发是**能体现产品创意精神和想象力的。中国制造的产品与发达国家的差距，不是在有和没有上。而是在有和更优、优和专利原创上。
企业利润薄或没有利润，勉为其难的做好加工或生存就不错了。从2004年左右，中国家电业在国内兴起一种OEM的生产模式，OEM的生产模式扩大了产业的规模和企业数量，但是扼杀了众多企业的原创精神和研发投入，一切都可以从市场上OEM生产而来，中国大量的制造工厂是加工式装配厂，甚至叫做坊或产品贸易公司，这种模式下涌现的企业，面对的是相对滞后的流行技术结构和几乎全部雷同的产品，企业**可做的，就是拼价格了。
价格战将整个行业拖入这样一种荒诞的惯性思维模式：“上量=降价销售产品=减少利润=减少品牌和技术投入=销量难以提升=再度重复降价=偷工减料+简略装配=降低竞争力=行业利润释稀”，循环往复。低价营销令中国家电业走入一种低循环的负价值链。
国内也有一些产经观点为低价营销叫好，认为低价营销是造福消费者。
果真如此吗?
中国的微波炉和燃气热水器低价营销做到极致，这个行业已没有继续投资的价值了，国际品牌基本撤离中国市场，一个没有老虎的山林，猴子就会忘乎所以高呼胜利，也正是这种时候，他们遽然发现自己只配做低附加值的产品，而消费者也只能使用上世纪八十年代技术水平的微波炉和燃气热水器。
这是美好营销的结果吗?
三、执行艺术的**在于坚持
卡尔·马克思认为商业的贡献是把产品变为商品。这里的“商业贡献”就是营销。
企业的“溢价营销的系统解决方案”的美好，不仅设计的方案好，还要有强大的执行艺术和坚持的毅力，找到一种坚持能把美好营销内容构想付诸现实的逻辑，可谓不走遍万水千山不到耶路撒冷。
中国企业不乏聪明的老板和经理人，在浴霸的成长过程中，也有众多策划专家介入，但为什么近500个企业诞生的翘楚品牌企业是奥普和艾美特呢?原因很多，但我认为**关键的一条，是这两个企业的企业首脑对“溢价营销的系统解决方案”的执行艺术和坚持不懈。
“溢价营销的系统解决方案”的价值链是以溢价为灵魂的，但企业往往习惯性选择易接受价格营销，在企业要改变这一点，企业首脑是关键。
企业的灵魂是首脑。首脑战略心性能够坚定，就能具备强大的执行艺术和坚持的毅力，因为执行组织的配备艺术是因企业首脑的战略心性而建立配置。
那为什么众多的浴霸企业缺乏对“溢价营销的系统解决方案”的执行艺术和坚持呢?
一是企业首脑的战略格局不够大，他们也许都有心把企业做成卓越的梦想，但后来在投入和赚快钱的选择上，倾斜的天秤倒向了赚快钱。
格局决定能否得天下。奥普和艾美特是因为方胜康和蔡正富的格局够大，才能让企业坚持**地执行“溢价营销的系统解决方案”。
二是企业首脑的战略心性不够坚定，在执行“溢价营销的系统解决方案”时，缺乏奥普和艾美特首脑的那种钢铁毅志，那种藐视困难、破釜沉舟的勇往。而这种死不后退的勇往之气，往往是决定企业成败之间的那么一丝微妙。
艾美特来自台湾，台湾地方狭小，市场很易饱和，在亚洲扩展的日韩市场也比台湾大不了多少，转到大陆的经营，实际是艾美特长期的发展战略，所以艾美特一旦进入大陆经营，就只能成功，砥砺向前而兵无退路，当退无可退时自然会迸发出来向死而生的决杀力量。
艾美特在做精品产品和创建品牌的内销市场中，亏损竟长达六年。长达六年亏损在别的企业来看，早就改弦更张或关门了。但艾美特股东们却咬着呀坚持着走品牌之路，还用出口的利润来弥补内销市场，也许因为上天对艾美特坚持投入做品牌，在产品研发制造上坚持定位做精品，在第七个年头扭亏为盈，再经过十余年的苦心经营，艾美特终于在中国小家电行业奠定了无可替代的精品品牌地位，艾美特与奥普也名正言顺成为中国浴霸双雄品牌。
三是缺乏配套“溢价营销的系统解决方案”的组织和团队。
再好的战略和盈利模式都必须有相应的战略组织和优秀团队来执行，这也是艾美特与奥普品牌登临顶峰的关键要素。
相应的战略组织和优秀团队配置必须有资源来支撑，同时企业必须有品牌影响力和独特品牌文化，才能吸引人才，留住人才。
因为艾美特与奥普品牌执行的“溢价营销的系统解决方案”，经营获得较好的溢价，所以组建学习型的营销团队就很容易。
而致力于价格营销的企业，利润微薄，企业经营捉襟见肘，生存都成问题，又怎么有底气和空间来培养和组建学习型的营销团队呢。
所以美好营销**终拼的是正确的战略模式，执行艺术和坚守精神。
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